企业管理之路：从高绩效到高成就
文/张擎（美国人力资源协会国际人力资源管理师）
企业到底还要不要高绩效？员工的内在高成就导向应该如何激发？
前一阵子网上热传一篇叫《绩效主义毁了索尼》的文章，大概意思是说“部分工作是无法简单量化的。当索尼在绩效统计上花费大量的精力和时间后，员工为了趋利避害，很多工作都敷衍了事，并出现本末倒置的倾向，最终使公司失去团队精神。”解放日报也有一篇叫《宝马销售：你想象不到的悲催》的文章被疯转，一位笔名叫墨兰的前宝马销售吐槽了宝马近乎“变态”的销售考核制度导致他不愿意做机器人而愤然离职。
企业到底还要不要高绩效？
打工的人或多或少都受过绩效考核的伤，对两篇文章都心有戚戚焉，热议转发是情理中的事儿。
有意思的是，市场对企业成长速度的压力越来越大，在一些高度竞争的行业尤其如此。麦肯锡公司研究了从1980到2012年间3000家来自世界各地的软件和互联网公司的成长，提出了要么快速成长要么慢慢死掉的警告。客户向企业提出了更高的要求，投资人向企业要更高的回报，竞争对手在旁边虎视眈眈，企业向员工要高绩效好像也是顺理成章的事啊。
从绩效到人性
年初和一位500强制造型企业的中国负责人开会，我们权且叫他Mike吧，他说为了在激烈的竞争中迅速占有一席之地，高绩效是必须的，而且这个高绩效的方向怎么强调都不为过。但最近的反绩效考核风潮也给他带来了深深的反思。
笔者最近刚好读到一本由众多来自全球各地的学者参与撰写的《超越领导》一书，书中谈到“企业政策和管理思想是建立在基于人性的某些假设之上的。这些假设近年来发生了很多变化，从狭隘的作为经济实体的人的概念，发展为更为宽泛的从“社会的”到“人文主义的”再到“整体的人”的概念”。什么意思？就是说目前对人性有了更深的洞察，看到了更为全面的人，这个人有价值观有思想有情感有动力，自成一体的同时又能与环境共荣共生，充满了自我超越的无限可能。
是的，人性。
企业本身追求高绩效的商业表现没有错，但高绩效这种提法和一系列绩效考核的做法本身就是完全站在企业的角度，忽略了员工基本的诉求以及每个人都有的动力和潜能。所以关键是如何通过文化和制度充分调动人的积极性来达成这个商业目标。
从人性到高成就
无论是在股票市场还是管理界都备受瞩目的Netflix的做法给了我们很好的启示。在过去10多年里，这家公司一直保持高速成长，是高绩效明星企业的代表。感兴趣的可以阅读今年1月份的《哈佛商业评论》的文章《Netflix颠覆HR：我们只雇成年人》。笔者想引用的是他们那份在全球广为流传已经有了600万点击率的关于Netflix文化PPT的第二页，在封面之后，开宗名义的讲了文化：“我们的文化致力于帮助我们自己达成卓越”（Our culture focuses on helping us achieve excellence）.每当笔者读到这句话都有一种热血沸腾热泪盈眶的感觉。请大家注意，他们的文化不是帮助客户实现卓越，也不是帮助股东实现卓越，也不是帮助组织实现卓越，而是我们，组织中的你、我和他，是我们自己。如果可以，请给自己30秒，闭上眼睛，静静的体会一下这句文化宣言所带给你的感召力。
当然如果你读完PPT全文，你会深刻的感受到Netflix有非常具体的措施来让这个宣言不仅仅是停留在文字上。但这个部分不是本文的重点，就不展开论述了。
最近和一位与Netflix有过深入合作的顾问聊天，他说Netflix已经取消了员工带薪休假限制，意思是每位员工可以根据自己的实际需求安排休假，结果怎么样？员工实际休假的数量比有带薪休假限制的时候还少了。
他们是怎么做到的呢？大家从文化宣言里可以看到一些端倪，用一句话概括就是：推动以发掘员工潜力、内驱力与成就欲的高成就文化，并用选、用、育、留和奖励机制来做落实。所以员工内在的高成就导向为企业提供了强大且源源不断的高绩效结果。
听完的笔者的分享，Mike还是有些顾虑，哈佛商业评论的文章都说了，这样的文化和做法只适用于成熟的人才，我们处在劳动密集型行业，我们有相当部分的基层员工没有大学学历。
那么我们一起来看看国内餐饮业的公司海底捞是如何做的？这是一家公认的在过去十年内高速发展并不断创造绩效奇迹的企业。他们的员工主要来自于农村，没有受过高等教育。几乎所有干部都来自内部晋升。在海底捞，二十多岁掌管一家甚至几家年营业额上千万的店的店长比比皆是，那些没有念过大学的年轻人，是如何能够担此重任的呢？众所周知的秘密是信任与授权加上扎实的历练。信任与授权给予了人性极大的尊重和鼓舞，加上扎实的历练，这些自我成就的动力帮助他们克服困难不屈不挠，这些年轻人创造的业绩超越了那些受过高等教育，拥有更多工作年限的500强的同行。对海底捞的管理秘诀感兴趣的可以继续阅读学者黄铁鹰的著作《海底捞你学不会》。
当然，高成就企业文化需要做好的配套措施就是能让高成就的员工分享成长的喜悦，物质和精神上的都有，提供更加广阔的舞台和资源以及更加人性化的关爱和乐趣。
高成就带来高绩效
最后，Mike同意先建立一片试验田，成立一个跨部门的高成就小组（注意不是高绩效），负责新产品的上市工作。本着高成就的原则，小组成员自愿参与，自己投票选组长，自己决定工作目标，自己决定角色和任务，自己决定工作进度和时间安排。Mike的主要责任就是提供资源、支持、平台和奖励。
笔者依然保持着和Mike每月一次的沟通，第一个月，让他喜出望外的是这个小组自己制定的计划竟然是把常规的产品上市周期从半年缩短到三个月。等到第三个月，这个高成就小组的工作已经圆满完成，在多个指标上有所超越，最重要的是小组成员的这个经历让他们自己备受鼓舞，已经摩拳擦掌的愿意回到各自的岗位上去继续推行。
对于Mike来说，这是一次冒险的放手尝试，结果让他对人性有了更深的理解，对未来在他的组织中推广高成就企业文化充满信心。当笔者问：“人性是复杂矛盾的统一体，有成就的动机，有潜力有创造力同时也有贪婪、懒惰、投机取巧，你未来将如何应对？”
这位有着二十多年制造业管理经验的高管笑了：“人性的阴暗面我看得多了，我们过去总是在这一面做功，有效果啊，但是问题还是一大堆。我们现在不能因为有苍蝇蚊子就不开窗户嘛，开窗是大势所趋，大不了按个纱窗嘛！ 开窗是方向问题，按纱窗是技术问题。 我们人力资源的同事也需要转变思想，过去整天忙着考虑按纱窗的问题，一队人马围着苍蝇蚊子忙活。我现在要让他们也多考虑如何才能进来更多的新鲜空气，如何让我们的组织更有活力！”