加油站卖菜,什么是跨界的正确姿势
 
文/张越(因维咨询联合创始人)
跨界创新,什么决定了成败?
    
2月15日,中石化微博官宣“卖菜”。号称“不下车、不开窗,一键送到后备箱”的贴心服务,激起一众热议。位居财富500强次席的中石化“屈尊”卖菜,不少热评惊呼: “跨界打劫让人防不胜防”,“零售店打死也想不到,干掉他们的是加油站。 ”
话题发热的背后,往往是头脑发热。对中石化卖菜的成功率,我持谨慎态度。
因为 跨界与否,从来不是生意的本质。 

 三天量、一整箱,一键送到后备箱 

 

生意的本质是供-求

要理解生意的本质,一个字: “易”。

易,就是交换: 客户用什么(钱/精力/时间……最常见的就是“价格”)换什么(产品/服务/结果……简单说就是“价值”)。

翻译一下: 客户用什么价格(99元),在中石化加油站换什么价值?(一份蔬菜打包14斤,送到后备箱)

问题是: 这个交换值不值?

要回答值不值,两个字: “供”、“求”。

从需求方(客户)来看,这个价值能否满足需求? 从供给方(中石化)来看,这项业务能否实现盈利?

遗憾的是,两个方面的答案都不容乐观。
 

用户目标的三个方面

从“求”的角度来看,前文(《“非典型用户”的用户目标》)提到,“用户目标”理论要求我们问: “用户拿我的产品完成什么目标? ”,而不是“我的产品有什么卖点。”

具体一点,分析任何需求都可以从用户目标中拆分出三个子问题:“谁在买?”、“怎么买?”、“为什么买? ”

简称: 用户、场景、目标。

用户 谁会在加油站买菜? ——请注意:没有人会去加油站只为买菜,所以潜在用户(加油者)最大的特点是顺路

场景  在加油站的场景买菜有何特点? ——通常人们在加油站停留时间短,既然是顺路,也不会为买菜停留太久。

目标 用户为什么选择在加油时卖菜? ——是因为菜品质量好、搭配合理健康? 还是价格低、省时省力? 或是像中石化宣传的“无接触”来降低感染风险

 并不讨喜的用户口碑

加油站买菜不是刚需

加油站并非买菜的唯一途径。 与其他途径相比不难发现: “质量、搭配、价格、效率、安全”这5个方面,加油站都难以符合预期。

论质量,有用户在易捷APP的订单评价中晒出了图片,菜品质量堪忧。

论搭配,事先打包好的搭配没有个性化修改的可能。

论价格,每斤均价7元(99元14斤)的综合蔬菜并不便宜。

论效率和安全,无论社区小店还是网上平台,哪个不是送货上门无接触?

据调查,疫情期间主要的食品购买渠道为社区小店、电商平台、生鲜平台、跑腿代购平台。 道理很简单——疫情期间的最大刚需是:能不出门就不出门。

而疫情过后,“安全无接触”的关注度逐渐回落,“一键送到后备箱”的噱头更不复存在,在加油站买菜显然难成气候。

 

“便利店老大”难掩尴尬

从“供”的角度来看,中石化卖菜也不算是不务正业。除了人们习以为常的“两桶油”之外,中石化还有个隐藏身份: 便利店行业规模第一  

根据2018年《中国便利店发展报告》的数据,全国10万6千多家便利店中,中石化一家就占了27259家,四分之一。 而一线城市白领们津津乐道的7-11,不过1882家,排名第十。

不过,这个老大的收入却有点尴尬。根据中石化官方2019半年报,遍布全国的27362家易捷便利店,实现非油业务总收入为167亿。这是什么概念? 翻译一下: 单店日均收入3372元。

怎么个尴尬呢? 全国便利店平均单店日均收入是4936元(2017年),不算中石化的话,这个数字会上升到5473元。这个规模第一却大而不强,拖了全行业的后腿。

顺便说一下,中石油旗下的昆仑好客以19000多家店位列次席,2018全年营收231亿,单点日均收入3212元,也算是难兄难弟了。

(本文写作过程中,在多家媒体见到2018年中石化易捷的销售额620亿元的报道。但在中石化2018年报中未列明非油品收入,以相关数据逐项相减得到的非油品收入为573亿。 本文采用中石化官方2019年半年报,列明非油品收入167亿的数据。 得到的单店日均营收也与中石油相印证。 另外,“非油品”系指包含便利店、广告、餐饮、车服务等全部除油品销售之外的业务,纯便利店业务的数据应更低于此数字。)
 

增收是一道算术题

为了增收,中石化也没少折腾。

2012年底,中石化就推出了B2C网购平台。2014年起,陆续引入大润发、顺丰、1号店等合作伙伴。2015年,联姻山地本地农产品品牌,试水过生鲜食品、安全农产品、烘焙产品、营养早餐等。新零售风起后,还在不同地区开设过无人洗车、免税店、无人便利店等新潮玩法。 然而效果大都乏善可陈。

为什么收入上不去? 这是一道有趣的算术题。

本质上说,任何行业的营收公式都是一样的:收入=客流量×转化率×客单价×复购率

以2015年的上海为例: 847家加油站服务了289.2万辆汽车,平均每家加油站服务3414辆车,这就是客流量 汽油消耗量365万吨,约合每辆车1729升/年。 按照每次加油约35升计算,平均每年光顾加油站50次,这就是复购率。3414辆×50次÷365天=467,也就是说平均单站每天接待467辆次。

如果中石化想达到便利店行业平均的5220元单日收入,按照每10辆车就有一辆买东西(转化率10%),客单价就要达到112元以上。 要知道,像全家、罗森这样的便利店“专家”,客单价一般在10~15元之间。 看来要稳定增加营收,加油站内的便利店任重道远。
 

增收乏力,不如控本?

从大类来看,便利店成本主要是三块: 货品、房租、人工。

货品:进货成本的降低主要看选品和供应链管控。 高毛利、快周转的品类自然是香饽饽,对便利店而言,这个品类就是鲜食。供应链管控是另一条路,发展自有品牌产品是必由之路。所以,一边在加油站使劲叫卖自有品牌的矿泉水和燃油宝,一边试水卖早餐、咖啡就是这个道理。

房租:由于大都开在自己的加油站里,易捷的房租成本大概率要低于租赁商铺的友商。 虽然不算什么本事,但背靠大树还是好处明显。

人工这就要看隶属销售公司非油品业务的易捷和油品业务怎么谈判了。 加油站的员工算是主职加油、兼职看店么? 如果不接过来,便利店营收的任务如何实现针对性考核激励? 如果部分接过来,工资成本以何比例分摊?

从这三部分看来,和加油站分担房租是易捷的优势,靠选品和供应链控制成本是易捷正在探索的领域,而员工成本是易捷要从母公司争取的优惠政策。 
 

便利店生意的本质

是时候给出一幅完整的拼图了。

便利店行业真正的龙头,是全球开店近7万家的7-11。 在日本,7-11的单店日均收入是65万日元(约合人民币42200元),在北京,254家7-11便利店2018年的营收突破21亿,单店日均营收23244元。 看来,利润是赚出来的,不是省出来的 

7-11的杀手锏,正是选品策略和供应链运营能力。

选品来看:高毛利、快周转的鲜食和即食品,占7-11日常营收的70%,同时自有品牌的销售占比达68%以上。反观中国市场的友商们,收入中即食品比例超过40%的便利店,只占总数的15%; 而自有产品比例达到30%的,只占7%。 “鲜食+自品牌”的选品策略,保证了单品毛利率。

 

供应链来看:7-11平均100平米的单店规模,却容纳了3000个SKU,满足日常生活的方方面面。 背后是“小额多次”的配送策略和“混品共同配送”的进货模式,在保证货品丰富度的同时,将单店日均配货车辆从70辆降低到9辆。 强悍的供应链创新能力令人咋舌。

从7-11身上可以看到,以选品和供应链能力为基础,合理的单店模型保证了盈利能力。

保证单店盈利就是便利店生意的第一个本质。
便利店生意的另一个本质,是合理的密度。 什么是密度? 分散在面积上的规模。中石化全国第一的开店规模并不是制胜的关键,关键是合理地覆盖目标人群。

便利店数量位居第三的,是东莞糖酒集团的品牌“美宜佳”。 2017年门店破万家,却只进入了华南5个省区,是典型代表。 紧随其后的天福、红旗、全家、快客等前15大便利店企业,主要区域的门店数都超过了总门店数的50%。

因为便利店的商业模式,要求缩短供应链半径,必须追求密度,物流和运营成本才能降下来

   《2018中国便利店发展报告》中国连锁经营协会
 

从怎么看到怎么办

 从生意的本质看易捷的跨界,也许能给发热的头脑退退烧。

摆在中石化面前的三道大题,能否答好决定了“便利店老大”的未来。

第一,洞察用户目标,找到差异化价值。只有认真地分析用户、场景、目标上的差异,才能建立坚实的价值逻辑。 生意成败,首在需求。

第二,以营利为导向,建立多样化的单店模型。全国各地迥异的消费习惯、经济水平、资源状况,要求不同形式的便利店业态,必须做好本地化的精细运营。

第三,用更合理的布局,来提升密度效率。追求密度的核心,是提高覆盖的效率。 便利店与加油站高度重合的布局,用不好就是自损功力的双刃剑。
 

重新分析用户目标

站在中石化的角度,应该怎样找到差异化价值?

还是回到用户目标的三个方面: “ 用户有何不同? ”、“ 场景有何特点? ”、“希望达成怎样的目标 ? ”

用户的差异化

当你登录电商APP的时候,首页内容已经实现了“千人千面”。 因为浏览记录、购物车历史、下单偏好等各种数据都被拿来分析了个遍。 所以你互动次数越多,平台方就越了解你是个怎样的人。 对用户的差异化认知,带来了个性化推荐的精准度,实现差异化价值。

对中石化而言,每个加油站都有监控摄像头,要记录你车主加油的地点、频次、车型、金额……都不是难事。 如果据此建立车主的用户画像,进行差异化分析,就能知道你的加油习惯、出行习惯,甚至推测你的家庭状况和生活规律。 一个每天加油的快车司机、一个只有周末出游才加油的白领女性,怎样满足他们差异化的需求? 这才是差异化价值的正确角度之一。

场景的差异化

2012年我曾经突发奇想,用一个月时间从丽江骑单车去拉萨。 骑行途中,脉动成了我每次补给必买的饮料。 因为在沿路能买到的所有饮料中,只有它的瓶身能紧紧卡在单车水壶架上。 在骑行这个特殊场景中,瓶身的粗细成了脉动的差异化价值。

  脉动的场景化设计

所以第二个角度就是,分析加油这个场景的特殊性。 停留时间短、购物只是加油的附带目标、注意力聚焦于和驾驶相关的方面、购物时还要考虑到车上其他乘客的需求。 这些特点同时存在的场景下,易捷便利店的选品策略与加油站外的7-11相比,应该有哪些不同?

另外,加油站还可以分为多个子场景: 位于高速公路服务区、乡镇公路旁、城市生活区、旅游风景区……不同场景的加油站,又应该体现怎样的差异化价值?

目标的差异化

7-11在台湾地区有个有意思的操作:每月从周边社区的小朋友里选一位“店长”,在7-11店里穿上特制的服装工作一天。这一天,亲朋好友都会来给小朋友店长捧场,7-11也会为小朋友颁发荣誉证书。这一天,亲戚朋友的购物目标不只是买到特定的商品(功能),也不是省时省力(易用性),而是鼓励小朋友并分享快乐(情感)。

所以我们对用户目标有不同层面之分,从“ 功能目标”、“ 易用性目标”到“ 情感目标”逐渐升级。 其中功能目标是基础,用户会优先考量。 如果功能目标已经满足,用户经常会“目标升级”到考量易用性和情感层面。

从这个角度切入,易捷不仅要考虑如何满足功能目标(选品策略),也要考虑易用性目标(门店设计和购物体验)甚至情感目标应该如何满足。
 

探索多样化单店模型

多元化势在必行

基于用户、场景、目标的差异,单店盈利模型也会不同。

一般来说,便利店至少会有商圈店、交通枢纽店、社区店、校园店、写字楼店、工厂店等多种单店模型。 像全家便利店据称有10余种模型,连大学店和小学店也要分成两种类型。

从面积上来说,10平米和100平米的店面,从选品、陈设到配送、管理各方面,也有不同的特点。 这就是精细化运营的要求。

另一方面,由于易捷27000多家店是全国布局,不同区域的消费习惯、经济水平、资源状况各不相同。 除石油系以外的其他便利店玩家,全部是区域深耕的路数,说明很难整合多区域的经营模式,割据一方更为现实可行。 而中石化是先把摊子铺出去,再努力提高经营水准。 这就让单店模型在类型多样化的同时,地域多样化 同样重要。

精细化支撑效率

以7-11为例,为支撑“鲜食+自品牌”为主的选品策略,早在40年前,7-11就集合多家面包、便当、配菜厂商,成立了NDF生产专供产品。既保证了上游强大的产能,又统一了质量标准还能交叉共享技术改进。 形成4大类80多家专供厂商联盟,集中管理上游生产效率。

门店管理层面,7-11有一群工作人员,他们每人负责7-8家门店,从事一线门店经营指导的顾问工作,这就是OFC(营运现场指导),帮助这些门店一起成长。创始人铃木敏文每周召集这些OFC,回到东京总部面对面总结,获得一线真实的声音,传递统一管理理念。

物流配送层面,7-11和生产厂家、供应商一起坐下来,优化配送线路和方案。将所有产品分为4个温度段集约管理,将大额分批配送转为小额配送,以提高周转、减少库存。

这些精细化管理举措,保证了7-11极高的运营效率。

 

调整布局的两种可能

走出加油站

2017年,易捷将北京的一处外租商铺改造,开出第一家独立的街边便利店。 然而时至今日,街边店在易捷庞大的系统内,占比微乎其微。究其原因,街边店对于中石化而言,是新的市场环境。 就像让刘翔参加百米赛跑,不是比原来少跑10米那么简单。与其他便利店相比,易捷街边店的核心能力何在?从用户场景的界定,到单店模型的验证,再到日常管理、供应链能力……都要从新摸索一遍。

联手“地头蛇”

2018年,中石化四川销售公司与红旗连锁合作,在门店中互设点位,进行品类补充。 但如果仅限于此,易捷仍要回答关于“场景”的问题: 短暂的加油时间内,增加产品选择真的有效么? 走出加油场景,易捷又有哪些优势单品,能在站外便利店热销呢?

说到底,加油站外的便利店,是要扎扎实实考研易捷“内功”的战场。无论用哪种方式调整布局,易捷的便利店经营能力,才是胜败的关键。
 

漫漫混改路,易捷是棋眼

易捷隶属的中石化销售公司,2019年上半年收入6918亿,占中石化总收入的46%。 但利润欠佳,117亿仅占中石化总利润的30%。 因为油品业务属于战略物资,进出货价格自己说了都不算。 所以作为销售公司,规模虽大却并不好受。

以同期数据来看,非油业务收入167亿却创造了19亿利润,盘子虽小,利润率还不错。在美日等成熟市场,非油业务利润能占到加油站的一半以上,这才是销售公司未来的希望。

这样的业务,很适合讲故事。

从2014年开始,中石化销售公司就启动混改重组,中国人寿、中国银行、腾讯、复星、海尔等25家各行业巨头斥资1050亿元,认购中国石化销售公司29.58%的股权。 本来希望3年内分拆,销售公司独立上市。

2017年6月,中石化股东大会决议H股上市,给出的时间是18个月。

2019年初传来消息,中石化销售公司上市已获国务院批准,将于年内在香港上市。

然而时至今日,不仅未能上市,连明确的时间表也没有公布。 5年多来,上市时间一再逾期,搞得众多小股东要求回购,扣上个“圈钱不上市”的帽子。

中石化位居财富500强次席,家大业大,背上这样的名声并非本意。 但是,非油业务的成长没有更大起色之前,急于上市也没有好结果。所以对于销售公司独立上市这步棋,易捷虽小,却是棋眼 
 

跨界还需抓住行业本质

2020年初,易捷任命了新领导班子。 总裁团队中4位70后+1位80后,多人有沃尔玛、台湾7-11等零售企业背景,锐意进取的意图明显。新任总裁陈诚也在任职会上提出,将易捷打造成“全新的世界500强”。

考虑到2019年世界500强的门槛,大约合人民币1720亿元,易捷的探索之路任重道远。

无论跨界与否,站在“供-求”两个方面抓住行业本质,都是易捷绕不开的命题。怎样在洞察用户目标的基础上,准确定位差异化价值;怎样建立适合自身特点,保证盈利的多样化单店模型;怎样用更合理的布局,提升密度效率。做好这三件事,良好的经营业绩是必然的结果。

至于加油站卖菜,生鲜的赛道上还不够拥挤么? 所以试试就行了,别太认真。

---END---