自疫情爆发的两个月间，全球卷入了前所未有的恐慌之中。数个国家进入紧急状态，美股在一周内连续熔断三次，美股三大股指连续三个交易日内的涨跌幅均超过9.29%，为1929年金融危机以来的首次。

虽然每年在媒体上都会读到，企业家们不断地警告，要为进入严冬做好准备，但那些警告更像是成功企业的杞人忧天，市场上最响亮的声音是初创企业怎样成为下一个独角兽，成熟企业在下一个五年规划如何使规模翻番。突然间，这个春天的疫情如“凛冬”降临，把每家企业都置于危机之中。

危机将是常态

网上有种说法，新冠疫情“大流行”是最大的黑天鹅，可是“黑天鹅”这个概念形容的是意料之外的事件，概率极小，不可预测。但在2015年，比尔·盖茨在一次TED演讲上就做过一个“神预测”：全球灾难最大的风险，最可能来源于一个传染性极高的病毒，而不是一场战争。这个判断，言外之意是“大流行”是个大概率事件，虽然不知道什么时候会发生，但是我们得时刻做好准备。说到“大流行”这个概念，会让人感觉这是一种相对罕见的事件。但如果回顾历史，你可能会发现，大流行发生的频率比想象中得要高。 

最近，在《三联生活周刊》上有篇文章，叫做《全球大流行：无人能在病毒面前独善其身》。文章回溯了将近4000年中的重大流行病事件，从这段历史当中，作者刘怡认为：流行病其实是人类文明的“副产品”，这种副产品一直“潜伏”着，一遇上人类社会暴露出脆弱的环节，流行病便“趁虚而入”。 

这篇文章引用了加州大学洛杉矶分校医学院教授贾雷德·戴蒙德在其著作《枪炮、病菌与钢铁》中提及的观点：其实恰恰是人类文明活动的扩张带来了流行病。回顾历史你会发现，大流行的发生，经常和人类文明的里程碑相重合，比如城市化、贸易以及重大的战争。大流行可以被当作是城市化和全球化进程的一个始料未及的副产品。 

自3月中旬起，国内疫情渐趋平缓，湖北与武汉都开始恢复交通，各地也开始复工；国际疫情却进入紧急状态，眼看海外确诊感染人数过万后，便每天呈指数级的增长，而全球重灾区如纽约、意大利米兰地区正是城市化与全球化的标杆，全球确诊人数已经破百万，美国也超过30万，每天，这个数字以超过人们想象的速度攀升，与此同时，广大人口过亿的发展中国家，确诊与患病人数尚未得知…… 

可疫情不仅仅是全球公共卫生危机，更是严峻的就业危机和经济危机，国际劳工组织预测的最坏情况是，今年全球经济增长率将下降8%；中金公司将2020年中国实际GDP增速从之前预测的6.1%下调至2.6%，2.6%是自1977年以来中国过去43年以来最低的增速，“中国经济最困难的一年”并不是一句空话，它将在今年成为最真切的现实，我们每一家企业都身其中。我们面临的状况可能比我们想象的要更加严重——

英国伦敦政治经济学院终身教授金刻羽则更加悲观：我们面临的有可能是1931年的经济大萧条，而不是2009年的经济衰退。危机和萧条区别很大，危机是crisis，意味着丧失了GDP的5%，萧条是depression，是丧失GDP的50%，萧条和危机是不一样的，我觉得严重程度可能是2008年的10倍左右。”

尽管科学家们正在积极地研发疫苗，最乐观的估计也是1-3年的时间，而疫情带来的全球经济尽乎停滞的局面会带来一系列无法预期的变化，世界更加撕裂，与此同时，它带来的思想病毒正破坏着国与国，人与人的关系，加剧对立与分裂，使得托马斯·弗里德曼说：“这将会是两个世界——新冠之前（Before Corona）的世界与新冠之后（After Corona）的世界。”

面对如此莫测的现实，企业的外部环境已经是危机四伏，危机会一波接着一波，并成为常态。

面对危机，我们没有准备好 

改革开放40年来，中国经济实现了持续高速增长的奇迹。从1978年到2017年国内生产总值年均增长9.5%，1980年，我国人均GDP约300美元，相当于世界平均水平的12.3%；2019年，我国人均GDP占到1万美元，大致相当于世界平均水平的90%。 

经济高速成长，使得身处其中的中国企业遇到千载难逢的发展机会，虽然商海沉浮，以个体来看，总有兴衰，但整体来看，生长出一批诸如华为、阿里、腾讯、平安的世界级企业，放在中国数千年的历史长河中，这也是少有的辉煌时代。这样的外部环境，使得企业和领导者的焦虑和忧患多来于如何保持高速增长，如何不被跨界而来的陌生人打劫。虽然也有汶川地震，2008年美国次贷危机等突发危机，但都离绝大部分中国企业很远很远。 

突然之间，新冠疫情降临到武汉，使得沉浸在春节氛围中的全体中国人都陷入焦虑和恐惧之中，危险逼近每个人，影响到每家企业，而过往的日子太好过，大部分企业没有对危机做过准备，领导者们突然间就要为企业做出生死存亡的选择，一切来得太快，毫无预兆。 

我们设想过企业的危机，但都是可以预见的，曾经发生过类似的情况；我们不断在讲中国企业进入了无人区，进入了VUCA时代，担心总是来自于被颠覆式创新所抛弃，是面向未来找不到第二曲线；新冠疫情破坏的却是现代化经济的基础；全球性的人口流动，供应链流动因疫情停止了，我们不断在讲的网格化协同出现无数断点，全球服务业都因防止疫情扩散失掉了绝大部分服务的对象；制造业也是纷纷按下暂停键。突然间，顺境倒转，一锅端地将所有企业抛入逆境之中。

4月3号，日本八家汽车厂商全部停工，美德各大车企业也已经停产。中国的贸易量占全世界的12%；中国是全球33个国家的最大出口国，是65个国家的最大进口商品来源国；同时中国也是全球120个国家的最大贸易伙伴；国内企业的复工复产一方面支撑全球各国抗疫，另一方面，因我们很多制造业的关键产品、关键零件都需要进口，海外疫情的扩散严重影响了国内企业的正常经营。

         图示：波音787的全球供应链

这种全方位、系统的冲击动摇了企业赖以生存的外部商业环境，所服务的客户群体，客户的需求全部都要改写，况且，冲击不是针对一个行业、一个区域、一个市场；冲击也不是短期能够过去，日前，随着境外输入病例的增多，北京市政府更将防控疫情升级为常态化，新学期已经全部转为在线教学。 

面对这一变化，企业的领导者们还没有在思想上、认知上做好准备，也没有一套体系化应对危机的方法论，并为此做过规划与演练。 

疫情是每位领导者的熔炉

中世纪的炼金术士试图用熔炉把金属炼成黄金。“熔炉”的英文是Crucible，对于今天的企业领导者，这场疫情，因其百年不遇，因其汇集了知识、社会、经济与政治力量，将人类带入了现代化发展的分界点；对身处其中的领导者它带来的耐心和信念的严峻考验，就成为我们的熔炉。熔炉中的熊熊烈火会分离杂质与金子，前所未有的危机也逼迫每位领导者离开了舒适区，思考从未想过的困境，找到内心的方向，原来熟悉的市场，建好的供应链需要重新构建；写好的战略要改写，建好的团队，要重新盘点，重新集结。

对于领导者而言，“熔炉”将促使其进行自我的深刻反省：自己是怎样一个人？哪些东西对自己是重要的？对企业是最重要的？这一心路历程要求重新审视自己的价值观，质疑业务的假设，再次确认使命，同时，做出艰难的抉择与取舍。

领导力大师沃伦本尼斯相信，危机会造就真正的领导者，它与人们面临逆境时的为人处事方式有关，他称之为“熔炉”体验。他在《极客与怪杰》一书提到，经历这种历练，领导者会变得更强大，更自信，人生的目的也更明确，从某种意义上说他们已经发生了根本的变化。他们会发挥其强大的适应能力（adaptive capacity），就是运用创造力，通过体验新的经历，寻求其积极的意义，并且将此融会于各自的生活中，这是一种在看待一个问题或危机时能够发现一整套非常规解决方案的能力。

如果之前的领导者是带领团队在白天攀登山峰，那么疫情就像黑夜降临，这时，不仅需要勇气与能力，同时，在看不清前路的情况下，领导者要面对的是自己的恐惧，面临团队的恐惧，还要在这其中找到希望，找到信念与信心。

菲茨杰拉德曾经说过，“一个人要同时具备两种能：一是有能力看到令人无望的事情，二是有能力将这种无望转变为希望。”，既然疫情已经改变了我们的世界，那么，就让我们直面现实，接受它，诚实地问自己：“在我们感到恐惧的时候，在我们已经筋疲力尽的时侯，或者在我们受到诱惑的时候，我们会作出什么样的选择?我们会放弃我们的价值吗?我们会屈服吗?我们会接受大多数人都能够接受的平庸吗?在遭遇残酷的现实时，我们会放弃我们的梦想吗?”

如果你的答案是不放弃，不屈服，接下来的挑战就是如何坚守？自己如何面对不断袭来的恐惧，把每一次的把无望转为希望？也许在现代管理学的记录上，还没有一次危机如同这次新冠病毒，冲击到几乎所有行业，但从人类的历史来看，借助先进的科技，全球性摆脱战争、饥荒和瘟疫威胁的时光也只有二战后的短短75年，在此前的漫漫岁月中，有无数的英雄都面临着如同今天一样的挑战，他们也同样在黑夜中登山，也许我们不是向Ai询问这一答案，而更多地向经历过危机，经历过熔炉的人学习。

成为阿蒙森，在熔炉中坚守纪律

以《基业长青》《从优秀到卓越》而蜚声于世的管理学者吉姆柯林斯，在美国受到9/11恐怖袭击后，花了9年时间，研究了一个简单的问题：在遭遇狂暴事件持续打击时，在遭遇无法预测亦无力控制的迅猛力量冲击时，为什么有的公司会表现卓越，而有的公司则表现不佳甚至糟糕？最终，他将这一研究成果著成《选择卓越》一书，虽然这本书几乎湮灭在汗牛充栋的经管图书中，没有像前面两本书一样得到无数盛誉，可在疫情之下，这本书的观点却为我们度过危机提供了答案，因为它的研究对象就是在极端严酷的外部环境下仍然能所向披靡的公司和领导者，他称之为“10倍速公司”，这些公司在发展伊始是规模很小的创业公司。

在书中，柯林斯讲述了一个有关南极探险的故事。

1911年10月，两支旗鼓相当的探险队作好了出发前的最后准备，他们都希望自己能够成为现代历史上最先抵达南极的人。两名领队分别是39岁的罗尔德・阿蒙森和43岁的罗伯特・法尔肯・斯科特。

他们年龄相仿且有着相似的经验，阿蒙森曾带队成功穿越西北航道，并参加过南极洲首次越冬探险；斯科特曾在1902年率队南极探险，并最终抵达南纬82度。

阿蒙森和斯科特率队出征南极的时间相差无几一前后不过几天，他们都将面临超过2200公里的往返行程，大致相当于从北京到广州的往返路程，然后进入一个不确定的、极端恶劣的环境中，而那里的温度会达到零下20摄氏度，且经常伴随着强气流。

图示：到达南极的阿蒙森团队

结果是阿蒙森夺得胜利，并最终安全返回。而斯科特却遭受了一场毀灭性的失败，因为到达南极时，他发现阿蒙森早在34天前就已经把旗帜插在了那里，而接下来，他们与死神展开了一场生死搏斗，结果以失败告终，凛冽的严冬最终将他们吞噬一一这支南极探险队中的5名成员全部命丧他乡。据部分成员最后写的日志以及他们给家中至亲的留言，这次探险让他们遭受了难以置信的磨难和无法忍受的冻伤，直至全部被冻死。

是什么造成了这两人之间的区别？为什么一个人会在如此恶劣的环境中取得非凡成功，而另一个人却连命也没有保住？如今，疫情过后的世界就是我们的南极，研究他们的故事，会让我们了解在熔炉中怎样才能百炼成金，而不是化为灰烬。

阿蒙森和斯科特之所以会取得截然不同的结果，原因并不在于他们面临的是截然不同的环境。在阿蒙森和斯科特各自出征后的前34天里,也们所遇到的好天气的比率是一样的,都是56%。之所以会出现这种不同的结果, 主要是因为他们所展现的截然不同的行为。

阿蒙森为实现自己的追求，他提前做了如下准备工作

1.训练体能，他在近30岁时，为了获得专家证书，阿蒙森从挪威赶到西班牙， 参加一个为期两个月的帆船之旅。摆在他面前的是个近3200公里的旅程。阿蒙森在1899年选择骑自行车完成。

2.考虑到在南极他或许会遭遇沉船事件，阿蒙森又进行了一次尝试，那就是生吃海豚肉，以确定在危急时刻是否有助于补充能量。

3.阿蒙森拜因纽特人为师。因纽特人生活在冰天雪地的环境中，常年遭受暴风雪的袭击，数百年来，他们积累了丰富的经验。阿蒙森学习因纽特人的狗拉雪橇。他发现，因纽特人从来都不匆忙赶路，而是一步步缓慢前行，因为这可以避免过多的汗水在零度以下结冰。他借鉴了因纽特人宽松的服装款式，以利于汗水蒸发并发挥保护作用。

阿蒙森的理念是，要进行高强度的训练，每时每刻都要作好准备，这样一来，在出现不利条件时，你就可以使出你所储备的强大力量。同样，在出现有利条件时，这种准备可以让你更好地向前迈进。

与阿蒙森相比，斯科特选择的是一条截然相反的路。在出征南极之前的几年里，他可以参加高强度训练，比如说越野滑雪和1000英里自行车赛，但他没有；他可以和因纽特人住在一起，并向他们学习，但他没有。

斯科特选择的是矮种马而不是狗拉雪橇。此外，斯科特还把赌注放在了“机动雪橇”上，但从未提前在南极极端恶劣的环境下接受全面测试。结果这些机动雪橇的引擎在最初的几天内就出现了故障，而矮种马很快也都倒毙了。因为矮种马会出汗，所以在冰天雪地中，它们的身上会结冰，而且它们也不是肉食动物。(阿蒙森计划杀掉那些体弱的狗，以喂食那些强健的狗。)

对于不可预见的事件，阿蒙森进行了系统的分析，并作好了充分的准备。在设立补给站时，阿蒙森不仅用旗帜标出了主补给站的位置，而且还在其两侧数英里的地方按里程递增的方式，在白色雪地上插了20根黑色尖旗；这样一来，即便在返程时因风暴而偏离方向，他也可以在超过10公里的范围内找到一个目标。为提高返程的安全系数，在行进的过程中，他每隔1/4英里就会放置包装箱的一些边角料作为标志，而每隔8英里则会插一根黑旗。与之相对的，斯科特只是在主补给站插了一根旗帜，而且在路上也没有作出任何标志;如此一来，一日偏离了方向，他面临的将会是大灾难。

阿蒙森为5人的探险队准备了3吨的补给品，而斯科特17人的探险队却只准备了1吨的补给品。在抵达南纬80度并向南极目的地最终挺进时，对阿蒙森探险队来说，即便是错过所有的补给站，他们所携带的补给品仍可维持100英里的行程。而斯科特则不同， 所有的补给品都已经处于即将耗尽状态，所以他们错过任何一个补给站都将会带来灾难性的后果。

一个凸显两人策略区别的细节是：作为关键的海拔测量设备，斯科特只带了一支温度计，所以在不慎打碎后，他“大发雷霆并造成了严重后果”;而阿蒙森则带了4支温度计，以防出现意外事件。

阿蒙森并不清楚摆在他面前的是一条什么样的路。他并不了解准确的地形、山口的海拔，以及可能遇到的各种障碍。他和他的探险队可能会遭遇一系列的不幸事件。然而，对于整个行程，他进行了系统的分析，以确定途中可能出现的各种重大事件和随机事件，以便最大限度地减少它们的影响。

1911年12月15日，阿蒙森最终抵达南极。他和他的队友在那里插上了挪威的国旗，然后,他们搭建了一顶帐篷,并留下了一封写给挪威国王的信，对这次探险活动的成功进行了描述；阿蒙森在信封上留下了地址和探险队队长斯科特的名字。他担心自己的探险队在归程途中遭遇意外。但他没有想到的是,当时斯科特的探险队正在人拉雪橇的前行途中,整整落后他们360英里。

一个多月后，即1912年的1月17日，下午6点30分，斯科特看到了阿蒙森插在南极的挪威国旗。在同一天，阿蒙森早已北向前行了近500英里，距离南纬82度补给站仅有8天的行程。斯科特折回向北行进，此时距离大本营还有超过700英里的行程，而他们采用的是人拉雪橇的方式。当时适逢季节变化，天气状况变得更加恶劣，风越来越大，气温越来越低，而补给却越来越少，他们不得不在冰天雪地中跋涉前行。

阿蒙森及其探险队在1月25日安全抵达大本营，而这一天也正是他当初所计划的那一天。在耗尽补给之后，筋疲力尽的斯科特在3月中旬被困，进而陷入绝望。8个月后，一支英国侦察队在一个凄凉的、大雪覆盖的小型帐篷中发现了斯科特及两名队员的尸体，而这里距离他们的补给站仅有10英里之遥。

阿蒙森和斯科特一样，在严酷的环境面前，知道自己的能力是脆弱的，会面临无法控制的不确定性,知道无法准确预测其周围世界的重大事件。可他并没让不能控制的力量或随机事件决定自己的结果；他为此做了充足的准备，在不确定性对自己找到的确定性，把命运掌握在自己的手中。

表一：为危机做准备

 

     在新冠疫情之后，我们的领导者可以从阿蒙森学习到：

     1. 为艰险的环境做好认知与情绪上的准备，让有建设性的焦虑促使自己采取有效的行动，将恐惧能够转化为充分的准备、坦然处之的态度，以及头脑清醒的行动。找到训练公司体能的2000公里路线，准备好补给，多设补给站。

     2. 寻找自己的因纽特师傅，那些不断面对莫测环境，经历过艰难困苦的人，就象阿里现在学习美军的敏捷策略一样，跨界寻找有系统性应对危机方法的导师，用系统的方法训练自己，但不盲从，用自己的实证研究进行验证，而不是为了创新去选取矮种马和机动雪橇。

     3. 像阿蒙森一样坚守纪律，不因为压力而放弃价值、绩效标准和长期抱负，不管多么困难，心中都有着自己的南极，要有一种不达目的绝不罢休的心态，要拼尽全力创造卓越的结果。从根本上讲，是组织行动的一致性、价值的一致性、长期目标的一致性、绩效标准的一致性、方法的一致性、跨时间的一致性。

     在万变的外界压力下，只有内心的坚守，充分的准备和有效的行动才能为我们带来安全感和信心，度过危机，愿蓬勃发展的中国企业经历考验，变得更加强大而自信。

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